团体迷思
团体迷思（英语：Groupthink），亦作团体盲思、集体错觉，是一个心理学现象，指的是团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。一些值得争议的观点、有创意的想法或客观的意见不会有人提出，或是在提出之后，遭到其他团体成员的忽视及隔离。团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。部份成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体。
概念发展
一般认为团体迷思这个概念是由美国心理学家欧文·莱斯特·贾尼斯首先提出。但William Safire于2004年8月8日《纽约时报杂志（New York Times Magazine）》撰文指出，团体迷思一词实为威廉·H·怀特于1952年在《财富杂志》中首先提出。
1972年，詹尼斯利用“团体迷思”一词形容团体作出不合理决定的决策过程。詹氏对“团体迷思”的原定义为“一种思考模式，团体成员为维护内团体的凝聚力、追求团体和谐共识，而不能现实地评估其他可行办法”。英文原文：a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action。
及后于1982年，詹尼斯再探究美国入侵猪猡湾事件、偷袭珍珠港事件、韩战、越战、古巴导弹危机、马歇尔计划的发展、水门事件等美国政府历年外交决策事件，参照各个事件的环境、决策过程、决策结果，归纳出团体迷思的模型。
对于团体迷思的模型中的前置因素，有多于一个的说法，但内容性质上是相类似的。本条目中前五项是较普遍的说法。而后三项则是从不同来源中归纳出来的说法。前置因素并不一定局限于只有八个说法。
团体迷思模型包括八项诱发的前置因素、八项表现形式，及七项对群体决策过程及结果的影响。
2004年，美国参议院情报委员会发表的伊拉克情报失误报告，严厉批评美国情报部门在伊拉克战争前，夸大伊拉克大规模杀伤性武器的威胁。美国情报部门的过失，是归咎于团体迷思。
成因及征兆
八项诱发团体迷思的前置因素
- 群体高度凝聚力
- 群体隔绝外界信息与分析
- 命令式领导
- 决策方法缺乏条理
- 群体成员背景和价值观的相似性
- 来自外部威胁以及时间限制的压力
- 团体没有信心寻求比领导所提出的更好的方案：可能因为领导具有强大影响力
- 成员自尊心低落：可能由于刚经历失败
八项团体迷思的表现形式
- 无懈可击之错觉：群体过份的自信和盲目的乐观，忽视潜在的危险及警告，意识不到一种决策的危险性。
- 集体合理化：群体通过集体将已经作出的决策合理化，忽视外来的挑战。一旦群体作出了某个决策后，更多的是将时间花在如何将决策合理化，而不是对它们重新审视和评价。
- 对群体道德深信不疑：成员相信群体所做出的决策是正义的，不存在伦理道德问题。因此忽视道德上的挑战。
- 对外偏见：倾向地认为任何反对他们的人或者群体都是邪恶和难以沟通协调，故此不屑与之争论；或者认为这些人或者群体过于软弱、愚蠢、不能够保护自己，认为自己群体既定的方案则会获胜。
- 对异议者施加压力：群体不欣赏不同的意见和看法，对于怀疑群体立场和计划的人，群体总是立即给予反击，但常常不是以证据来反驳，取而代之的是冷嘲热讽。为了获得群体的认可，多数人在面对这种嘲弄时会变得没有了主见而与群体保持一致。
- 自我审查：成员对于议题有疑虑时总是保持沉默，忽视自己心中所产生的疑虑，认为自己没有权力可以去质疑多数人的决定或智慧。
- 全体一致的错觉：这是群众压力和自我压抑的结果，是使群体的意见看起来是一致的，并由此造成群体统一的错觉。表面的一致性又会使群体决策合理化，这种由于缺乏不同的意见而造成的统一的错觉，甚至可以使很多荒谬、罪恶的行动合理化。
- 心灵守卫（"mindguards"）：某些成员会有意地扣留或者隐藏那些不利于群体决策的信息和资料，或者是限制成员提出不同的意见，以此来保护决策的合法性和影响力。
七项团体迷思对群体决策过程及结果的影响
- 不全面研究替代方案
- 不全面研究决策目标
- 不考虑既定选择的风险
- 信息蒐集不良
- 信息处理过程有偏颇
- 不重新评估当初放弃的选择
- 未制定突发情况的备用方案
团体迷思的防范
- 群体成员懂得群体思维现象，其原因和后果；
- 领导者应当保持公正，不要偏向任何立场，防止形成不成熟的倾向；
- 领导者应该引导每一位成员对提出的意见进行批评性评价，应鼓励提出反对意见和怀疑；
- 应该指定一位或多位成员充当反对者的角色，专门提出反对意见；
- 时常将群体分成小组，并将他们分别聚会拟议，然后再全体聚会交流分歧；
- 如果问题涉及与对手群体的关系，则应花时间充分研究一切警告性信息，并确认对方会采取的各种可能行动；
- 预备决议后，应召开“第二次机会”会议，并要求每个成员提出自己的疑问；
- 决议达成前，请群体之外的专家与会，并请他们对群体意见提出挑战；
- 每个群体成员都应当向可信赖的有关人士就群体意向交换意见，并将他们的反应反馈给群体；
- 几个不同的独立小组，分别同时就有关问题进行决议（最后决议在此基础上形成，以避免群体思维的不良影响）。
